//
Planejando, passo 4

Devido a extensão do grupo de processo de planejamento, os processos que envolvem o planejamento de um projeto foram divididos em passos, este é o 4º e último passo. Se você ainda não passou pelo passo 1, 2 e 3 faça isso antes de ver este passo, pois a sequência dos processos é muito importante para um entendimento e aplicação dos processos. O passo 4 do planejamento é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

  1. Planejar as comunicações
  2. Desenvolver o plano de recursos humanos
  3. Planejar a qualidade
  4. Planejar as aquisições

________________________________________________________________________
Gerenciamento das comunicações do projeto

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de comunicações, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que fazem dela se não a mais importante, a mais utilizada pelo gerente de projetos.

O gerente de projetos aplica muito do seu tempo em comunicação com a equipe, partes interessadas, clientes, patrocinador e gerência sênior, e um dos seus papéis mais importantes é fazer com que todos os envolvidos entendam como as comunicações afetam o projeto.

Um dado recente publicado pelo PMI mostra que os gerentes de projetos aplicam 90% do seu tempo em comunicações, este fator demonstra a importância deste área.

Então fica uma pergunta importante no ar e que precisa ser respondida: “Por que tanta preocupação com as comunicações?”. As principais afirmações que respondem a esta pergunta são:

  1. Um alto índice de atritos, frustrações e ineficiências nas relações são originadas por uma comunicação pobre;
  2. Falhas na interpretação de requisitos, dúvidas em solicitações de mudança ou prazos não cumpridos são resultados de uma comunicação falha;
  3. Projetos são compostos por atividades realizadas por pessoas em equipes que precisam se comunicar entre si e se entender;
  4. A informação é a base para o gerenciamento de projetos, e não só deve ser tratada com o mesmo rigor e critérios das outras áreas de conhecimento, como deve ser considerada a base das outras áreas, pois todas as outras áreas são alimentadas com informações e precisam de comunicação.

Atenção: Os ruídos na comunicação geram atritos, e o gerente de projeto deve ter cuidados com a consequências destes atritos.

Outro fator muito importante que interrompe ou atrapalha as comunicações em um projeto, são as barreiras de comunição, estas barreiras normalmente são:

  1. Falta de canais de comunicação claros;
  2. Velocidade da fala e o ritmo do pensamento;
  3. Distância física ou temporal entre os interlocutores;
  4. Uso inadequado de linguagem técnica;
  5. Fatores de distração como barulho, cheiro ou bagunça;
  6. Atitudes prejudiciais como hostilidade, preconceito ou descrença;
  7. Informação excessiva;
  8. Falta de conhecimento sobre o assunto da comunicação;
  9. Diferenças culturais.

Agora que já ficou claro qual a importância da área de gerenciamento das comunicações em um projeto e porque o gerente de projetos deve voltar a sua atenção a ela, vamos descobrir o que é planejar as comunicações de um projeto.

Planejar as comunicações

Quais são as necessidades de comunicação de um projeto?

Este é o processo que visa determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.

Os objetivos principais são definir:

  1. Quem precisa de quais informações;
  2. Quando as informações serão necessárias;
  3. Como as informações serão fornecidas;
  4. Quem fornecerá as informações;

Lembre-se: Um planejamento pobre ou incorreto das comunicações poderá gerar atrasos, má compreensão do escopo, baixo comprometimento, informações irrelevantes, quebra de confidencialidade, e por fim, o fracasso do projeto.

Dica: Um bom planejamento de comunicações, com a correta identificação das necessidades de informações de todas as partes interessadas, e a determinação dos meios adequados para realizar a comunicação do projeto, será determinante para o sucesso do mesmo.

Atenção: A comunicação eficiente significa fornecer somente as informações necessárias para a pessoa ou grupo que precisa da informação. Por mais necessária e importante que a informação seja, se direcionada a pessoa que não necessita dela, esta perde a importância e deixa de ser necessária.

Entradas

Para que seja possível planejar as comunicações do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

  • Registro das partes interessadas e Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Obtidos no processo Identificar as partes interessadas.

  • Fatores ambientais da empresa

Todos fatores disponíveis podem ser utilizados, pois a comunicação precisa ser adaptada para todo o ambiente do projeto.

  • Ativos de processos organizacionais

Todos os ativos podem ser utilizados, mas em especial as lições aprendidas e as informações históricas de projetos anteriores devem ser utilizadas.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá desenvolver um plano de gerenciamento das comunicações do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

  • Análises dos requisitos da comunicação

Determina o conjunto de informações das partes interessadas, ou seja, os requisitos de informações necessários combinando tipo, formato e valor da informação.

Este técnica também deve apontar o número de canais de comunicação em potencial, que pode ser calculado pela fórmula n(n-1)/2, onde n representa o número de partes interessadas, incluindo o gerente de projetos. Por exemplo se o gerente de projeto precisa se comunicar com 9 partes interessadas, o cálculo seria o seguinte:n = 10; 10.(10-1)/2 = 10.(9)/2 = 90/2 = 45; onde neste caso existiriam 45 canais de comunicação.
As informação que normalmente são usadas para determinar os requisitos de comunicação do projeto são:

  1. Organogramas;
  2. Relacionamentos de responsabilidades envolvidas no projeto;
  3. Departamentos envolvidos com o projeto;
  4. Logística do número de pessoas envolvidas com o projeto;
  5. Necessidades de informações internas e externas;
  • Tecnologia das comunicações

Determina o sistema ou método que será utilizado para distribuir as informações entre as partes interessadas, podendo ser:

  1. Urgência da necessidade da informação: As informações precisam ser imediatas (online) ou podem ser períodicas?
  2. Disponibilidade da tecnologia: Todos os envolvidos conhecem e tem acesso à comunicação selecionada?
  3. Equipe do projeto esperada: A equipe do projeto e as partes interessadas precisam de capacitação para o uso da tecnologia escolhida?
  4. Duração do projeto: A tecnologia poderá mudar antes do final do projeto?
  5. Ambiente do projeto: As equipes estão em um mesmo local físico e tem contato, ou trabalharão em ambientes virtuais?
  • Modelos de comunicação

O modelo básico de comunicação mostrado na figura 5 demonstra como as informações trafegam entre as partes envolvidas.

Figura 5. Modelo básico de comunicação

Os componentes do modelo precisam ser considerados ao analisar as comunicações do projeto, pois o principal responsável pelo entendimento da mensagem é o transmissor, que precisa transmiti-las de maneira clara e completa, e uma falha nesta comunicação poderá trazer um impacto negativo ao projeto.

  • Métodos de comunicação

Dependendo do ambiente do projeto e da análise das partes interessadas, o gerente de projetos define um método específico a ser aplicado nas comunicações do projeto, podendo ser:

  1. Comunicação interativa: Ocorre entre duas ou mais partes, nos dois ou mais sentidos;
  2. Comunicação ativa (push): Enviada aos que precisam saber da informação, somente 1 sentido;
  3. Comunicação passiva (pull): Disponibilizada para que os interessados acessem por conta própria;

Atenção: Reunião são importantes, mas se não planejadas e mal conduzidas podem gerar Perda de credibilidade do gerente de projetos, troca de mensagens erradas, perda de tempo, desmotivação e improdutividade da equipe.

Saídas

A principal saída do processo de planejar as comunicações é o plano de gerenciamento das comunicações. Este plano deve determinar como as comunicações serão realizadas ao longo de projeto, e deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte:

  1. Requisitos de comunicações das partes interessadas;
  2. Informações a serem comunicadas, contendo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes;
  3. Motivo de distribuição da informação;
  4. Intervalo de tempo e frequência de distribuição das informações;
  5. Pessoa responsável pela comunicação;
  6. Pessoa responsável por liberar as informações confidenciais;
  7. Pessoa ou grupo que receberá as informações;
  8. Métodos ou tecnologias que serão utilizadas para transmitir e distribuir as informações;
  9. Recursos alocados para as atividades de comunicação, inclusive com tempo e orçamento;
  10. Método para validar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações durante o projeto;
  11. Glossário da terminologia utilizada;
  12. Fluxograma descrevendo os fluxos de informações do projeto;
  13. Restrições de comunicações;

O plano também pode conter orientações para reuniões com a equipe de projeto, presenciais, eletrônicas ou email. O uso de website do projeto ou software de gerenciamento de projetos também pode ser incluído, caso exista.

Atenção: Os recursos só devem ser utilizados onde as comunicações realmente contribuem para o sucesso do projeto, ou quando evitam o seu fracasso. Os recursos não devem ser desperdiçados coletando e distribuindo informações além das necessárias.

  • Atualizaçõs dos documentos do projeto

Os documentos que podem ser atualizados a partir deste processo são o Cronograma do projeto, o Registro das partes interessadas e a Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 10.2 Planejar as comunicações, contido no capítulo 10 Gerenciamento das Comunicações do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

________________________________________________________________________
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de recursos humanos, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que simplesmente trata dos recursos mais importantes de um projeto ou de uma organização, as pessoas.

É preciso entender os recursos humanos como duas classificações distintas e amarradas entre si, a gestão administrativa e a comportamental. Este conceitos precisam ser estreitamente aliados ao conhecimento de papéis e responsabilidades.

Como principais papéis em projetos destacamos:

  1. Patrocinador: Pessoa que provê recursos financeiros ao projeto, muitas vezes o é próprio cliente;
  2. Gerência sênior: É a pessoa acima do gerente de projetos, podendo ser o patrocionador;
  3. Time do projeto: Ajudam a planejar, estimar e na execução completam os pacotes de trabalho;
  4. Stakeholders: São todos os interessados e afetados pelo projeto, positiva ou negativamente;
  5. Gerência funcional: De acordo com a estrutura organizacional podem ser os “donos” dos recursos;
  6. Gerente do projeto: Integra, comunica, lidera, decide, incentiva, antecipa, ou seja, é o responsável pelo projeto.

O gerente de projetos precisa ter habilidades para influenciar o comportamento de outras pessoas, que no gerenciamento de projetos isso é conhecido por Poder, tendo Estilos de Liderança apropriados para cada situação do projeto e gerenciando os Conflitos com as melhores técnicas para Solução de Conflitos. Todas estas combinações farão do gerente de projetos um bom organizador e gerenciador da equipe do projeto.

Agora que já ficou mais claro qual a importância da área de gerenciamento dos recursos humanos em um projeto, vamos conhecer o processo de desenvolver o plano de recursos humanos.

Desenvolver o plano de recursos humanos

Como determinar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto?

Este é o processo que visa identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal.

A principal função deste planejamento é determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto, e como complemento identificar a necessidade de treinamentos, estratégia de construção da equipe e o plano de reconhecimento e recompensa.

Atenção: É preciso levar sempre em conta que os recursos podem ser escassos, limitados ou concorridos, e isso pode afetar nos riscos, custos, prazos ou qualidade do projeto.

Entradas

Para que seja possível organizar e gerenciar os recursos humanos de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

  • Requisitos dos recursos das atividades.

Obtidos no processo Estimar recursos das atividades.

  • Fatores ambientais da empresa

Os fatores que podem influenciar no plano de recursos humanos são a cultura e estrutura da organização, os recursos humanos existentes, as políticas de administração de pessoal e as condições de mercado.

  • Ativos de processos organizacionais

Os ativos que podem influenciar no plano de recursos humanos são os modelos para organogramas, descrições de cargos, papéis e responsabilidades, e informações históricas de estruturas que funcionaram em projetos anteriores.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá desenvolver o plano de gerenciamento de pessoal utilizando uma ou mais das seguintes ferramentas e técnicas:

  • Organogramas e descrições de cargos

São formatos de documentos para registrar os papéis e responsabilidades, objetivando a garantia de que cada pacote de trabalho tenha um responsável claro, que todos os membros da equipe entendam os seus papéis claramente, e que não haja ambiguidade quanto ao proprietário de cada pacote de trabalho.

A maioria dos formatos se encaixam em um dos três seguintes tipos:

  1. Gráficos hierárquicos: Demonstra a equipe do projeto em forma de um organograma ou estrutura analítica de recursos (EAR);
  2. Gráficos matriciais: Matriz de responsabilidade do projeto. A matriz mais utilizada é a conhecida como gráfico RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform).
  3. Formatos de texto: Documentos que detalham textualmente informações como responsabilidade, autoridade, competências e qualificações.
  • Rede de relacionamentos

Também conhecida como networking é a interação formal e informal com outras pessoas na organização, no setor ou no ambiente profissional. Atua como uma forma de entender os fatores políticos e interpessoais que podem afetar o projeto.

Este networking pode ser desenvolvido e estimulado com almoços, conversas informais, eventos, congressos, ou outros formatos para promover encontros entre pessoas que gere integração.

  • Teoria organizacional

Responsável por fornecer informações relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais. É importante identificar e compreender as diferenças, isso poderá ajudar em um planejamento de pessoal mais eficiente, rápido e econômico.

Saídas

A principal saída do processo de Desenvolver o plano de recursos humanos é o plano de recursos humanos. Este plano deve orientar como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Além disso deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte:

  1. Papéis e responsabilidades: Descrevendo os papéis, as autoridades, as responsabilidades e as competências;
  2. Organograma do projeto: Uma exibição gráfica dos recursos e suas relações hierárquicas;
  3. Plano de gerenciamento de pessoal: Destacando a mobilização do pessoal, calendários dos recursos, plano de liberação de pessoal, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, conformidade e segurança.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos, contido no capítulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

________________________________________________________________________
Gerenciamento da qualidade do projeto

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de qualidade, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que visa principalmente determinar as políticas de qualidade e os objetivos e as responsabilidades para que o projeto satisfaça às necessidades requeridas.

Qualidade para o Guia PMBOK® é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos.

Também há o objetivo de manter a qualidade do projeto compatível com os padrões ISO (International Organization for Standardization). Segundo a ISO a qualidade é o conjunto de características de um processo, produto ou serviço que determinam a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.

Apesar do sucesso depender de todos os membros da equipe do projeto, a responsabilidade é da gerência fornecer os recursos necessários para se obter o êxito.

Atenção: Maior qualidade do que foi contratada também é considerado Gold Plating.

Lembre-se: É melhor ter e investir na qualidade planejada do que na inspecionada, é muito mais caro e o esforço é muito maior para corrigir um problema, do que para preveni-lo. O processo de correção é várias vezes mais caro do que o de planejamento.

Planejar a qualidade

Como identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade de um projeto?

Este é o processo que visa identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade.

Atenção: Este processo poderá influenciar outros grupos de processo de planejamento, porque para atender a padrões de qualidade identificados pode ser necessário realizar mudanças em custos, cronogramas ou riscos.

Entradas

Para que seja possível identificar os requisitos e/ou os padrões de qualidade de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

  • Linha de base do escopo

Obtidos no processo Criar a EAP. Levar em conta nesta entrada, a declaração do escopo do projeto, EAP e o dicionário da EAP.

  • Registro das partes interessadas

Obtidos no processo Identificar as partes interessadas.

  • Linha de base do desempenho de custo

Obtidos no processo Determinar o orçamento.

  • Linha de base do cronograma

Obtidos no processo Desenvolver o cronograma.

  • Registro dos riscos

Obtidos no processo Identificar os riscos.

  • Fatores ambientais da empresa

Os fatores que normalmente são usados como entrada deste processo são as regulamentações de órgãos governamentais, normas e padrões da área, e condições de trabalho.

  • Ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo são as políticas e procedimentos organizacionais, os bancos de dados históricos, as lições aprendidas e as políticas de qualidade.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos, o gerente de projetos poderá identificar quais os requisitos de qualidade necessários, e definir os padrões de qualidade apropriados para o projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

  • Análise de custo-benefício

Os principais benefícios de cumprir os requisitos de qualidade incluem menos retrabalho, ou seja, menos custo com falhas internas ganhando mais produtividade e aumentando a satisfação do cliente.

Os principais custos aplicados aqui são referentes ao gerenciamento da qualidade, e a outros custos referentes a prevenção, tais como documentação, treinamento e tempo correto para executar. Tendo como premissa que os benefícios superam os custos.

  • Custo da qualidade (CDQ)

O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na prevenção para evitar o não cumprimento dos requisitos, na própria avaliação do cumprimento dos requisitos e também pelo não cumprimento dos requisitos, ou seja, retrabalho.

Os custos de falhas são caracterizados como internos ou externos, ou seja, encontrados pela equipe do projeto ou pelo cliente respectivamente. Sendo que os custos de falhas são considerados custos de má qualidade.

Os custos de conformidade, que são referentes ao dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas, podem ser:

  1. Prevenção dos custos (fazer com qualidade): Treinamento, documentar processos, equipamento e tempo para executar corretamente.
  2. Custos de avaliação (avaliar corretamente): Testes, perda de teste destrutivo e inspeções.

Já os custos da falta da conformidade, que são referentes ao dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas, podem ser:

  1. Custos de falhas internas (encontradas pela equipe do projeto): Retrabalho e descarte.
  2. Custos de falhas externas (encontradas pelo cliente): Responsabilidades, trabalho de garantia e perda de negócios.

Dica: Falhas externas tendem a comprometer a imagem da organização executora perante o cliente.

  • Gráficos de controle

Os gráficos de controle (figura 6) permitem avaliar se um processo é estável ou se tem um desempenho previsível, tendo limites superior e inferior que determinam os requisitos contratuais, e limites de controle mínimo e máximo aceitáveis para garantir a qualidade do produto.

Os limites de controle são definidos para refletir os pontos em que serão tomadas atitudes corretivas para impedir que seja ultrapassado o limite de especificação (superior e inferior), sendo que para processos repetitivos geralmente são aplicados +- 3σ (1σ equivale a 1 desvio padrão).

Atenção: Um processo é considerado fora de controle quando 1 (um) ponto ultrapassa um dos limites de controle (mínimo ou máximo), ou quando 7 (sete) pontos ou mais consecutivos estiverem acima ou abaixo da média.

Dica: Os gráficos de controle também podem ser utilizados para monitorar variações de custos e prazos ou volume e frequência de mudanças no escopo para ajudar a determinar se o gerenciamento do projeto está sob controle.

Exemplo de gráfico de controle
  • Benchmarking

São comparações entre projetos reais para identificar as melhores práticas, oportunidades de melhoria e base para medição do desempenho.

  • Projeto de experimentos

Também conhecido como Design Of Experiments (DOE) é um método estatístico para identificar os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um produto, por exemplo processos do projeto. Deve ser usado neste processo para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade.

  1. Exemplos deste método:
    1. Engenheiros da construção cívil avaliando diversas composições de concreto ou argamassa.
    2. Gerente de projetos avaliando as experiências de profissionais e impacto no custo do projeto.
  • Amostragem estatística

Envolve a escolha de parte de uma população de interesse para inspeção. A frequência e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante este processo.

A população pode ser entendida como uma coleção de unidades individuais, por exemplo, o consumo de combustível de todos os carros da frota de uma empresa.

Neste caso também é possível utilizar apenas uma amostra, como por exemplo, o consumo de combustível dos carros da diretoria da empresa.

Dica: Avaliar toda uma população pode ser uma amostra muito grande.

  • Fluxogramas

O fluxograma é uma representação gráfica de um processo que mostra as relações entre as etapas do projeto, podendo ajudar a prever os problemas de qualidade que podem ocorrer.

  • Metodologias proprietárias

Incluem a aplicação de metodologias como Seis Sigma, Desdobramento da função de qualidade (Quality Function Deployment – QFD), CMMI ou outras.

  • Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade

Outras ferramentas de planejamento da qualidade são usadas frequentemente na definição de melhores requisitos de qualidade e no planejamento das atividades de gerenciamento da qualidade, tais como:

  1. Brainstorm;
  2. Diagramas de afinidade;
  3. Análise de campo e força (SWOT);
  4. Técnicas de grupos nominais (Técnica Delphi);
  5. Diagramas matriciais;
  6. Matrizes de priorização.

Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas mencionadas acima, o gerente de projetos estará realizando o planejamento da qualidade do projeto e obtendo as seguintes saídas neste processo:

  • Plano de gerenciamento da qualidade

Esta é a principal saída deste processo, que tem como objetivo descrever como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade, incluindo controle de qualidade, garantia de qualidade e abordagens para melhoria contínua de processos, além disso deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte:

  1. Como os requisitos de qualidade serão gerenciados;
  2. Como as mudanças nos requisitos de qualidade serão integrados ao projeto;
  3. Com que frequência os planos de qualidade serão reavaliados;
  4. Qual o orçamento para as mudanças na qualidade;
  5. Quem será o responsável pelo gerenciamento e controle do plano de gerenciamento de qualidade.
  • Métricas da qualidade

De forma bem específica descreve os itens que devem ser medidos e como os processos de garantia e controle de qualidade irão medi-los. Também define a tolerância aceitável nas métricas.

Alguns exemplos de métricas de qualidade podem ser desempenho do prazo, controle de orçamento, frequência de defeitos, taxa de falha, disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes.

  • Listas de verificação (checklists) de qualidade

É uma ferramenta estruturada usada para verificar se uma série de passos requeridos foram realizados. Muitas organizações tem listas de verificação padronizadas disponíveis para garantir a consistências das tarefas realizadas com frequência.

Estas listas são utilizadas no processo Controle da Qualidade.

  • Plano de melhorias no processo

Este plano detalha as etapas de análise de processos para identificar as atividades que aumentam o seu valor, além disso deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte conteúdo:

  1. Limites do processo que descrevem a finalidade do processo, seu início e fim.
  2. Configuração do processo que é uma representação gráfica dos processos com suas interfaces.
  3. Métricas do processo que permitem a análise da eficiência do processo.
  4. Metas para melhoria do desempenho que orientam as atividades de melhoria do processo.
  • Atualizações nos documentos do processo

Os documentos que podem sofrer atualizações após o planejamento da qualidade são os Registros das partes interessadas e a Matriz de responsabilidade.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 8.1 Planejar a qualidade, contido no capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

________________________________________________________________________
Gerenciamento das aquisições do projeto

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de aquisições, é importante falarmos de alguns conceitos desta área que é parte integrante de praticamente todos os projetos.

Responsável por gerenciar os processos para adquirir bens e serviços externos à organização executora do projeto, sendo que as aquisições podem ser interpretadas como as compras ou aquisições de produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

Também é da área de aquisições a responsabilidade por gerenciar os contratos e o controle de mudanças que afetam os contratos ou pedidos de compras emitidos pela equipe do projeto, sendo que é tratado por esta área apenas o processo formal de aquisição de produtos e serviços.

Dica: Normalmente os processos de gerenciamento das aquisições são aplicados para negociações com organizações externas, porém também podem ser utilizadas para negociações com outras áreas dentro da própria organização executora.

Os contratos são documentos legais entre um comprador e um fornecedor, e representam um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes. Os contratos são entradas de quase todos os processos de aquisições.

Lembre-se: Uma das principais funções de um contrato é proteger as partes envolvidas (contratante e contratada) antes, durante e depois da execução do objeto do contrato (produto, serviço ou resultado).

Atenção: Quando um projeto não obtem produtos fora da organização executora, os processos da área de conhecimento de aquisições não são realizados.

Agora que já ficou mais claro qual a importância da área de gerenciamento das aquisições em um projeto, vamos conhecer o processo de planejar as aquisições.

Planejar as aquisições

Como identificar se é melhor fazer ou comprar em projetos?

Este é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial, é nesse processo que se define o que será realizado internamente ou comprado de fontes externas (make or buy?).

Quando é decidido por uma compra este processo documentará o que e como será contratado, o quanto será necessário e quando deverá ser realizado.

Atenção: O cronograma do projeto pode influenciar nas estratégias de aquisições, e por outro lado as decisões tomadas durante as aquisições podem influenciar o cronograma do projeto.

Entradas

Para que o gerente de projetos tome as decisões corretas no momento de escolher entre comprar ou fazer em um projeto, é preciso considerar as seguintes entradas:

  • Linha de base do escopo

Obtidos no processo Criar a EAP. Utilizar neste processo a declaração do escopo, a EAP e o dicionário da EAP.

  • Documentação dos requisitos

Obtidos no processo Coletar os requisitos.

  • Acordos de cooperação

São contratos legais entre duas ou mais empresas para formar uma parceria (joint venture), ou algum outro tipo de acordo definido pelas partes.

  • Registro dos riscos

Obtidos no processo Identificar os riscos.

  • Decisões contratuais relacionados a riscos

Obtidos no processo Planejar as respostas a riscos.

  • Cronograma do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o cronograma.

  • Estimativa de custos das atividades

Obtidos no processo Estimar os custos.

  • Linha de base do desempenho de custos

Obtidos no processo Determinar o orçamento.

  • Fatores ambientais da empresa

Os principais fatores que podem influenciar neste processo são:

  1. Condições de mercado;
  2. Produtos, serviços ou resultados disponíveis no mercado;
  3. Fornecedores, incluindo reputação ou desempenho anterior;
  4. Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados;
  5. Requisitos locais exclusivos.
  • Ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem influenciar neste processo são:

  • Políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições;
  • Sistemas de gerenciamento que são considerados na seleção de contratos;
  • Base de informações sobre fornecedores pré-qualifiados.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá então planejar com segurança as aquisições do projeto, tendo em mente que este é o momento de decidir o que fazer em relação as compras e realizações do projeto. Para auxiliar a tomada de decisões as seguintes ferramentas e técnicas podem ser utilizadas:

  • Análise de fazer ou comprar

É uma técnica geral usada para determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas.

  • Opinião especializada

É normalmente utilizada para analisar as entradas e saídas deste processo, em especial porque especialistas em aquisições diminuem a probabilidade de erros no cumprimento das políticas organizacionais, e departamentos como o Jurídico participam positivamente na elaboração e revisão de contratos.

  • Tipos de contratos

O risco compartilhado entre o comprador e o vendedor é determinado pelo tipo de contrato escolhido para firmar a negociação.

O tipo preço fixo é o mais comum, o preferido, o mais estimulado e as vezes até exigido por lei, porém há outros tipos de contratos que podem ser mais interessantes em ocasiões específicas.

Normalmente os fatores que influenciam na escolha do tipo de contrato a utilizar são os seguintes:

  1. O quanto pode ser definido do escopo do projeto?
  2. Qual a quantidade e a frequência de mudanças esperadas?
  3. Qual o esforço ou expertise do comprador para gerenciar o fornecedor?
  4. Há um tipo de contrato específico mais utilizado para o setor ou segmento de mercado?

Com as respostas em mãos é possível decidir entre três categorias de contratos mais utilizadas, que são o Preço Fixo (PF), Custo Reembolsável (CR) e Tempo & Materiais (T&M). Abaixo seguem os tipos mais comuns destas categorias:

  • Preço Fixo Garantido (PFG)

É o tipo mais utilizado, onde é definido um preço fixo total para o projeto, passível de alteração apenas com alteração controlada de escopo.

Exemplo: Contrato = R$ 500.000,00.

  • Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)

É um preço fixo com a possibilidade de um desvio referente ao bom desempenho do fornecedor, com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas pré-estabelecidas.

Exemplo: Contrato = R$ 400.000,00, com prêmio adicional de R$ 50.000,00 a cada mês adiantado do término acordado originalmente para o projeto.

  • Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PFAEP)

É um preço fixo normalmente utilizado quando o projeto é muito longo (vários anos), prevendo com isso um reajuste do preço do contrato devido a inflação ou aumento dos custos. Este reajuste deve estar relacionado a um índice financeiro confiável usado para ajustar com precisão o preço final.

Exemplo: Contrato = R$ 500.000,00, com reajuste indexado ao IGPM, do valor restante do projeto, após o primeiro ano do contrato.

  • Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)

É o mais comum dos contratos de custo reembolsável utilizado, onde o fornecedor é reembolsado por todos os custos realizados no projeto e ainda recebe um pagamento adicional referente a uma remuneração fixa ao final do projeto.

Exemplo: Contrato = Custos realizados + remuneração de R$ 50.000,00 ao final do projeto.

  • Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)

É um custo reembolsável, onde o fornecedor é reembolsado por todos os custos realizados no projeto e ainda recebe um pagamento adicional caso supere metas pré-estabelecidas de desempenho.

Exemplo: Contrato = Custos realizados + prêmio de R$ 25.000,00 a cada mês adiantado do término acordado originalmente para o projeto.

  • Contrato de Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)

É um custo reembolsável, onde o fornecedor é reembolsado por todos os custos realizados no projeto, mas apenas recebe a maior parte da remuneração se forem cumpridos determinados critérios de desempenho amplos e subjetivos, definidos em contrato.

Exemplo: Contrato = Custos reembolsáveis + prêmio de R$ 150.000,00 se o projeto for entregue antes de 25/12.

  • Tempo & Materiais (T&M)

Também conhecido como preço unitário, ou homem/hora. O preço é determinado por uma base de preço por hora ou por item. Possui características e riscos que se aproximam dos contratos de custo fixo ou dos contratos de custo reembolsável, dependendo da situação.

É mais recomendado utilizar este contrato em prazos reduzidos, para se mitigar o risco de aumento de custo indeterminado, ou determinar um limite máximo de tempo ou valores.

Exemplo: Contrato = R$ 75,00 por hora trabalhada em aproximadamente um mês de trabalho, não podendo exceder 45 dias.

Dica: A Ordem de Compra é um contrato normalmente unilateral (assinado por uma das partes) para a compra direta de mercadorias simples ou para o fornecimento de materiais. Exemplo: Contrato = Compra de 500 metros de fios de cobra por R$ 1,50 o metro.

Saídas

Com as decisões tomadas e os tipos de contratos determinados, o gerente de projetos terá as seguintes saídas para o gerenciamento das aquisições do projeto:

  • Plano de gerenciamento das aquisições

A principal saída do processo de planejar as aquisições é o plano de gerenciamento das aquisições. Este plano deve descrever como os processos de aquisições serão gerenciados ao longo de projeto, e deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo pelo menos as seguintes informações:

  1. Tipos de contratos a serem usados;
  2. Questões de gerenciamento de riscos;
  3. Definição do uso ou não de estimativas independentes;
  4. Documentos de aquisições padronizados;
  5. Se haverá a necessidade de gerenciamento de vários fornecedores;
  6. Coordenar as aquisições com as outras áreas de conhecimentos;
  7. Restrições e premissas que podem afetar as aquisições;
  8. Antecipações necessárias para a compra de itens, coordenadas com o cronograma;
  9. Decisões de fazer ou comprar de acordo com cronograma, estimativa de recursos e custos;
  10. Identificar requisitos de bônus ou desempenho para mitigar possíveis riscos;
  11. Orientação sobre o desenvolvimento e manutenção da EAP por parte dos fornecedores;
  12. Forma e formato a serem usados para declarações de trabalho (SOW) referentes as aquisições;
  13. Lista de fornecedores pré-qualificados;
  14. Métricas a serem utilizadas para gerenciar os contratos e avaliar os fornecedores.
  • Declaração do trabalho das aquisições

A declaração de trabalho (DT) ou SOW (Statement of Work) é o detalhamento dos itens a serem comprados de forma que os principais fornecedores possam avaliar se são capazes de fornecê-los. Deve ser claro, completo e conciso, podendo conter especificações de quantidade desejada, níveis de qualidade, dados de desempenho, período de desempenho, local de trabalho entre outros requisitos.

Atenção: Cada item de aquisição deve ter a sua DT, somente no caso de produtos ou serviços agrupados como um item de aquisição podem ter uma única DT.

  • Decisões de fazer ou comprar

Decisões documentadas de quais produtos, serviços ou resultados do projeto serão adquiridos ou desenvolvidos pela equipe de projeto, acompanhando as justificativas de cada decisão.

  • Documentos de aquisição

São os documentos usados para obtenção de propostas e tomada de preços a partir dos fornecedores potenciais. Estes devem ser elaborados pelo comprador para facilitar o completo entendimento e de respostas mais precisas dos fornecedores.

Para decisões por preço normalmente são utilizadas Coleta de Preços ou Cotação, as Propostas são utilizadas quando é necessário outras análises além do preço, como habilidade técnica ou certificações, entre outros documentos como licitação ou convite.

Para as respostas o comprador pode requisitar que o fornecedor especifique como irá realizar o trabalho, através de cronograma, termo de confidencialidade, recursos humanos envolvidos ou local de realização dos trabalhos.

  • Critérios para seleção de fontes

Define os critérios usados na análise, equalização e classificação das propostas. Podem estabelecer condições, notas ou pesos a serem considerados para efeito de comparação, com o objetivo de transformar critérios qualitativos (subjetivos) em aspectos quantitativos (objetivos) para facilitar a comparação das propostas.

Os critérios diferentes do preço podem ser avaliados como:

  1. Entendimento da necessidade;
  2. Custo geral ou do ciclo do vida;
  3. Capacidade ou habilidade técnica;
  4. Riscos envolvidos;
  5. Abordagem de gerenciamento;
  6. Abordagem técnica;
  7. Garantias apresentadas;
  8. Capacidade financeira esperada;
  9. Tamanho e tipo da empresa executora;
  10. Desempenho passado dos fornecedores;
  11. Referências;
  12. Direitos de propriedade intelectual;
  13. Certificações de qualidade (CMMI, ISO);
  14. Outras certificações (PMP);
  • Solicitações de mudanças

O planejamento de aquisições pode resultar em solicitações de mudanças, que devem ser processadas para revisão e destinação pelo processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 12.1 Planejar as aquisições, contido no capítulo 12 Gerenciamento das Aquisições do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

Discussão

Nenhum comentário ainda.

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair /  Alterar )

Foto do Google

Você está comentando utilizando sua conta Google. Sair /  Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair /  Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair /  Alterar )

Conectando a %s

fabio cruz no twitter

Categorias

Enter your email address to subscribe to this blog and receive notifications of new posts by email.

Junte-se aos outros seguidores de 11

%d blogueiros gostam disto: