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Planejando, passo 3

Devido a extensão do grupo de processo de planejamento, os processos que envolvem o planejamento de um projeto foram divididos em passos, este é o passo 3. Se você ainda não passou pelo passo 1 e 2 faça isso antes de ver este passo, pois a sequência dos processos é muito importante para um entendimento e aplicação dos processos. O passo 3 do planejamento é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

  1. Estimar os custos
  2. Determinar o orçamento
  3. Planejar o gerenciamento dos riscos
  4. Identificar os riscos
  5. Realizar a análise qualitativa dos riscos
  6. Realizar a análise quantitativa dos riscos
  7. Planejar as respostas aos riscos

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Gerenciamento dos custos do projeto

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de custos, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que fazem dela uma das mais importantes do gerenciamento de projetos, também a coloca entre a lista das mais difíceis.

Esta área esta estreitamente ligada as áreas de tempo e risco, e é fundamental basear as estimativas de custo em uma EAP (WBS) para aumentar a precisão.

Dica: As estimativas devem ser realizadas, ou pelo menos acompanhadas, pela pessoa que faz o trabalho.

No ciclo de vida do projeto, normalmente a fase mais onerosa é a execução, e deve-se lembrar que a economia na execução de um projeto pode acarretar no encarecimento da manutenção do produto resultado do projeto.

Utilize a técnica de Análise de Valor, esta é um meio de descobrir a forma ou caminho mais barato para realizar o projeto. Ao longo dos processos descritos abaixo será possível identificar formas de estimar e orçar um projeto.

Atenção: Não confunda custo com preço. Estes processos tratam apenas de estimar o custo das atividades, que é uma das informações para se determinar o preço, sendo que o preço é uma decisão de negócio.

Estimar os custos

Quanto custa para realizar cada atividade do meu projeto?

Este é o processo que visa desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários para desenvolver as atividades de um projeto. Devem incluir a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.

Compensações de custo e risco devem ser consideradas, como fazer ao invés de comprar, ou comprar ao invés de alugar, e o compartilhamento de recursos para otimizar os custos.

As estimativas normalmente são expressas em unidades de medida como moeda, mas em alguns casos horas ou dias de pessoal são utilizados como alternativa para evitar os efeitos das flutuações de moeda

As estimativas de custo devem ser refinadas durante o curso do projeto, pois a precisão das estimativas aumentará conforme o progresso do projeto. Tanto que a ordem de grandeza para o início do projeto é +-50% de margem de erro normalmente admissível, chegando ao longo do projeto a cair para +-10%.

Dica: Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto, tais como mão de obra, material, equipamentos, serviços e instalações, podendo chegar a provisão de inflação ou custos de contigência.

Entradas

Para que seja possível estimar o custo das atividades do projeto é preciso considerar as seguintes entradas:

  • Linha de base de escopo

Obtido no processo de Criar a EAP.

É importante definir durante a estimativa de custo se as estimativas serão limitadas aos custos diretos do projeto ou se incluirão também os custos indiretos. Custos indiretos para este caso são os custos que não podem ser alocados a apenas um projeto, mas que devem ser distribuídos entre múltiplos projetos.

  • Cronograma do projeto

Obtido no processo de Desenvolver o cronograma.

O tipo e a quantidade de recursos para realizar as atividades, bem como as durações das atividades são fatores primordiais para se determinar o custo do projeto.

  • Plano de recursos humanos

Este plano é obtido no processo Desenvolver a equipe do projeto, e fornece informações necessárias para a estimativa de custo como Atributos de recrutamento, índices de pessoal e reconhecimento/prêmio. Quando o plano de recursos humanos for obtido, este processo deverá ser revisto para atualização dos custos do projeto.

  • Registro dos riscos

Obtido no processo Identificar os riscos. Como uma regra geral, quando um projeto enfrenta um risco negativo, o custo de curto prazo normalmente aumentará e na maioria das vezes um atraso no cronograma também. Portanto, quando o registro de riscos for realizado ou alterado este processo deverá ser revisto para atualização dos custos do projeto.

  • Fatores ambientais da empresa

Os fatores que mais podem influenciar nas estimativas dos custos são as condições de mercado e as informações comerciais publicadas, onde respectivamente as condições de oferta e demanda podem influenciar grandemente nos custos dos requisitos, e as taxas de recursos e listas de preço padrão de equipamento e material.

  • Ativos de processos organizacionais

Os ativos que mais podem influenciar na estimativa de custos do projeto são as políticas e modelos de estimativa de custos, informações históricas e as lições aprendidas.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode desenvolver uma estimativa de custos das atividades do projeto com mais acuracidade, as principais ferramentas e técnicas são as seguintes:

  • Opinião especializada

As estimativas de custo são influenciadas por inúmeras variáveis como taxas de mão de obra, custo de materiais, inflação, fatores de risco entre outros. Devido a estas influências as opiniões especializadas são importantissimas, apoiada de informações históricas, fornece uma opinião valiosa sobre custos previstos, e também determina métodos de estimativas de mais acertividade.

  • Estimativa análoga

Esta estimativa usa parâmetros históricos tais como escopo, custo, orçamento ou medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para estimar os mesmos parâmetros ou medidas de um projeto futuro.Esta técnica é mais rápida, mas normalmente é menos precisa e usada quando as informações ou detalhes do projeto são limitadas. Costuma ser mais precisa quando o projeto é de fato similar e as atividades e seus custos anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente.Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.

  • Estimativa paramétrica

Esta estimativa utiliza uma relação estatística para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.

A relação estatística representa dados históricos e outras variáveis como metros quadrados em construção e horas de mão de obra por metro quadrado, por exemplo: R$ 1.000,00s são gastos para levantar 1 parede de 10m2. Se for necessário estimar o custo para a construção de 250m2, basta multiplicar os R$ 1.000,00 por 25, neste exemplo seria obtido o valor de custo de R$ 25.000,00 para a construção de 250m2 de parede.

Esta técnica pode ser muito precisa dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.

Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.

  • Estimativa Bottom-Up

Usada todas as vezes que uma atividade não puder ter seu custo estimatido devido ao seu tamanho ou complexidade. Neste caso é recomendável decompor a atividade em mais detalhes até conseguir estimar o custo de um detalhe de nível mais baixo, que pode ser chamado de sub-atividade. Tendo o custo estimado para o item mais detalhado (sub-atividade), basta sumarizar todos os custos das sub-atividades, de baixo para cima, obtendo o valor do custo da atividade original.

Lembrete: Usada também na estimativa dos recursos das atividades com outros parâmetros de tempo.

  • Estimativa de três pontos

Também conhecida como Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, da sigla em inglês PERT (Program Evaluation and Review Technique), a estimativa de três pontos considera as incertezas das estimativas e os riscos, buscando aprimorar mais a precisão da estimativa de custo da atividade.

PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração da atividade, que são:

  1. P = Pessimista, que considera o pior cenário onde tudo pode dar errado;
  2. MP = Mais Provável, que considera um cenário mais real e provável que pode ser afetado por interrupções, dependências e/ou disponibilidade de recursos;
  3. O = Otimista, que considera o melhor cenário onde tudo dará certo e nenhum imprevisto ocorrerá.

Com estas três estimativas a PERT calcula o custo Esperado da atividade, usando uma média ponderada dessas estimativas que pode ser obtida através da seguinte fórmula:

Exemplo da fórmula de estimativa PERT

Estimativas baseadas nesta equação podem fornecer mais precisão e os três pontos esclarecem a faixa de variabilidade da estimativa.

Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.

  • Análise de reservas

É recomendável que as estimativas incluam reservas para contingências, também conhecidas como subsídios para contingências. Em geral aparecem no cronograma para mostrar e considerar os custos das incertezas do planejamento.

Esta reserva pode se dar por meio de uma porcentagem do custo da estimativa, um valor fixo para o custo, ou até desenvolvida por meio de métodos de análise quantitiva.

A medida que o projeto avança e as incertezas vão diminuindo e informações mais precisas se tornam disponíveis, a tendência é que as reservas de contingência sejam usadas, reduzidas ou eliminadas.

Atenção: As contingências devem ser claramente identificadas na documentação de custos.

Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.

  • Custos da qualidade (CDQ)

Obtido no processo
Planejar a qualidade. Fornece informações de premissas sobre os custos de qualidade, que podem ser utilizados para determinar as estimativas de custos da atividade. Quando o CDQ for desenvolvido este processo deverá ser revisto para atualização dos custos do projeto.

  • Softwares para estimativa em gerenciamento de projetos

Vários softwares podem simplificar o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e auxiliar nestas estimativas, alguns destes aplicativos podem ser encontrados no formato de planilhas eletrônicas, simuladores ou ferramentas estatísticas.

  • Análise de proposta de fornecedor

Esta técnica analisa quanto custaria o projeto baseada nas respostas das cotações dos fornecedores qualificados, além de prever a adição de estimativa de custo para a equipe do projeto examinar as propostas recebidas.

Saídas

Com uma das estimativas realizadas, ou em alguns casos uma combinação de estimativas, o gerente de projetos pode documentar o resultado das estimativas de custo das atividades, gerando as seguintes saídas:

  • Estimativas de custo das atividades

As estimativas de duração das atividades devem ser avaliações quantitativas do valor mais provável de custos que serão necessários para completar o trabalho do projeto. Todas as atividades devem ser consideradas e estas estimativas devem conter também:

  1. Reservas para contigências.
  2. Provisões para inflação ou custos de contigência.
  3. Custos indiretos.
  • Bases das estimativas

É uma documentação de suporte que deve fornecer um entendimnto claro e completo de como a estimativa de custo foi realizada, podendo incluir:

  1. Como a estimativa foi desenvolvida;
  2. Premissas adotadas;
  3. Restrições conhecidas;
  4. Faixas de estimativas possíveis para mostrar o percentual de incerteza ainda existente;
  5. Nível de confiança na estimativa final apresentada.
  • Atualiações dos documentos do projeto

O principal documento a ser atualizado neste processo é o Registro dos riscos, obtido no processo de Identificar os riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 7.1 Estimar as custos, contido no capítulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Determinar o orçamento

Qual o orçamento total autorizado do projeto e como se darão suas aprovações periódicas?

Com as estimativas de custos individuais das atividades obtidas, é possível determinar o orçamento total do projeto, e também como se darão as liberações destes requisitos financeiros ao longo do projeto.

Este processo é responsável por agregar os custos estimados de ativididades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada para medição de desempenho. Esta linha deve incluir todos os orçamentos autorizados, mas excluir as reservas de gerenciamento.

Atenção: Tente evitar a aprovação do orçamento antes da estimativa dos custos ser completada.

Entradas

Para determinar o orçamento do projeto com precisão é recomendável utilizar no mínimo as seguintes entradas:

  • Calendário de recursos

Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisições, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.

  • Estimativa de custos da atividade e bases de estimativas:

Obtido no processo de Estimar os custos.

  • Linha de base do escopo:

Obtido no processo de Criar a EAP.

  • Cronograma do projeto:

Obtido no processo de Desenvolver o cronograma.

Esta entrada é utilizada principalmente para determinar as datas, ou períodos, para que os custos sejam planejados para incorrerem.

  • Calendário de recursos

Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisições, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.

  • Contratos

Informações relevantes sobre custos de produtos ou serviços comprados são incluídos nesta etapa para determinação dos custos.

  • Ativos de processos organizacionais

Os ativos que podem influenciar a determinação do orçamento são as políticas, procedimentos ou diretrizes relacionadas a orçamentação de custos, ferramentas para orçamento de custos ou métodos de elaboração de relatórios de custos.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode determinar o orçamento do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

  • Agregação de custos

Esta técnica agrega as estimativas de custos das ativididades individuais por pacotes de trabalho de acordo com a EAP, e na sequência por agrega-se os pacotes de trabalho por níveis de componentes mais altos, como por exemplo contas de controle, e por último para o projeto todo.

  • Análise das reservas

Mesma técnica utilizada na estimativa de custo. Neste caso as reservas são orçamentos gerenciais para mudanças não planejadas no escopo e custos do projeto que devem compor o orçamento do projeto. Normalmente antes destas reservas serem utilizadas pode ser necessário que o gerente obtenha aprovação do uso do orçamento da reserva.

Estas reservas não devem fazer parte da linha de base de custos do projeto, não fazendo parte dos cálculos de medição de valor agregado e com isso não interferindo na medição de desempenho.

Atenção: Mesmo não compondo a linha de base de custos do projeto, as reservas devem fazer parte do orçamento total do projeto.

  • Opinião especializada

Opinião fornececida por especialistas de uma determinada área de atuação que podem ser grupos ou pessoas com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento especializado, e que conheçam a atividade que está sendo realizada e tenham condições de influenciar a determinação do orçamento.

Esta opinião pode ser de outras áreas dentro da própria organização, consultores externos, partes interessadas, entre outros.

  • Relações históricas

Quaisquer relações históricas que resultam em estimativas paramétricas ou análogas envolvem o uso de características ou parâmetros de projeto que podem ser utilizados para prever o orçamento do custo total do projeto. Veja mais detalhes de como utilizar estas estimativas no processo Estimar o custo.

  • Reconciliação dos limites de recursos finaceiros

Uma variação entre os limites de recursos e os gastos planejados as vezes provocará a necessidade de replanejamento do projeto visando nivelar os gastos totais do projeto. Para isso normalmente são utilizadas as seguintes técnicas de reconciliação:

  1. Renegociar limites;
  2. Atrasar o projeto;
  3. Reduzir o escopo.

Saídas

Com o orçamento determinado o gerente de projetos pode disponibilizar as seguintes saídas para posteriormente poder controlar os custos do projeto:

  • Linha de base do desempenho de custos

É conhecida como o orçamento no término (ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e controlar o desempenho de custos do projeto. Representa o acúmulo dos orçamentos aprovados ao longo do projeto, e normalmente é mostrado em gráfico no formato de curva S.

No gerenciamento de valor agregado (GVA), ou em inglês Earned Value Management (EVM), a linha de base do desempenho de custos é chamada de linha de base da medição do desempenho.

  • Requisitos de recursos financeiros do projeto

Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos são derivados da linha de base de custos, sendo que a projeção dos gastos ocorre em incrementos não contínuos nas suas quantias e podem ocorrem em intervalos mensais, trimestrais, anuais, entre outros, continuos ou não.

Os recursos totais incluem os contidos na linha de base + as reservas gerenciais, caso existam.

  • Atualizações nos documentos do projeto

Alguns documentos do projeto podem necessitar de atualizações, tais como registro de riscos, estimativa de custos e cronograma do projeto.

Atenção: Ao finalizar os dois processos de planejamento da área de conhecimento de custos, o Plano de Gerenciamento dos custos deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 7.2 Determinar o orçamento, contido no capítulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Gerenciamento dos riscos do projeto

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de riscos, é importante falarmos de alguns conceitos desta área tão importante e que deve ser planejada por todos os gerentes de projeto.

Antecipar, na minha opinião, é a palavra mais importante do gerenciamento de projetos, e quando se gerencia os riscos, se aplica profundamente o conceito da palavra antecipar. Principalmente porque a maioria dos processos relacionados a risco estão no planejamento do projeto, onde o gerente de projetos precisa se preparar para os riscos, antecipar os riscos e por fim manter os riscos sob controle.

Risco, segundo o PMI, é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto.

Atenção: Existem também os riscos positivos, que são chamados de oportunidades e podem trazer ganhos ao projeto.

Planejar o gerenciamento dos riscos

Como definir a condução do gerenciamento de riscos?

Este processo define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. É importante ser realizado antes dos demais processos de risco, pois este aumenta a probabilidade de sucesso dos demais.

O gerente de projetos precisa tomar o cuidado de realizar este processo na concepção do projeto, ou seja, no primeiro ciclo de planejamento, e garantir que seja reavaliado e revisto durante todo o ciclo do projeto.

Lembre-se: Os riscos não controlados ou não conhecidos são causadores de imprevistos que podem gerar fracassos nos custos, cronograma e escopo do projeto. Por isso controle os riscos.

Entradas

Para realizar o planejamento o gerenciamento dos riscos focando realmente antecipar e manter os riscos sob controle, o gerente de projetos precisa utilizar pelo menos as seguintes entradas:

  • Declaração do escopo do projeto

Obtido no processo Definir o escopo.

  • Plano de gerenciamento dos custos

Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento dos custos do projeto.

  • Plano de gerenciamento do cronograma

Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento do tempo do projeto.

  • Plano de gerenciamento das comunicações

Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento das comunicações do projeto.

  • Fatores ambientais da empresa

Os fatores que podem influenciar no planejamento dos riscos são as tolerâncias e atitudes da organização com relação aos riscos.

  • Ativos de processos organizacionais

Os ativos que podem influenciar no planejamento dos riscos são as categorias de riscos, definições comuns de riscos, formato de declarações ou modelos padrões de riscos, papéis e responsabilidade, níveis de autoridade para decisão, lições aprendidas e registro de partes interessadas.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode planejar como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos do projeto, onde documentará como serão realizadas a identificação dos riscos, as análises qualitativas e quantitativas, além das respostas ao riscos.

Para realizar este planejamento, as técnicas mais utilizadas são as reuniões de planejamento e análise. Estas reuniões podem envolver todas as partes interessadas que forem necessárias e disponibilizadas, tais como o gerente de projetos, membros da equipe de projeto e das partes interessadas, pessoas internas ou externas a organização, entre outros.

Dessas reuniões saem documentos básicos para o gerenciamento dos riscos contendo elementos de custo para os riscos, abordagem para utilização de reservas de contigência, papéis e responsabilidades referentes a risco, adaptações de modelos organizações para tratamento de riscos, entre outros.

Saídas

Com a realização destas reuniões e análises, o gerente de projetos pode desenvolver o plano de gerenciamento de riscos, que descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Este plano deve ser adicionado como componente do Plano de Gerenciamento do Projeto, e deverá conter pelo menos as seguintes informações:

  1. Metodologia de gerenciamento dos riscos;
  2. Papéis e responsabilidades dos envolvidos com o gerenciamento dos riscos;
  3. Orçamento estimado para o gerenciamento dos riscos;
  4. Prazos de realização dos processos e atividades de risco durante o ciclo de vida do projeto;
  5. Categorias de riscos estruturada pela Estrutura Analítica de Riscos (EAR), ou do inglês RBS;
  6. Definições de probabilidade e impacto dos riscos;
  7. Matriz de probabilidade e impacto;
  8. Tolerâncias a riscos revisadas das partes interessadas;
  9. Modelos de relatórios de resultados para comunicação de gerenciamento de riscos;
  10. Registro das lições aprendidas para acompanhamento pelo projeto atual e futuros.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos, contido no capítulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Identificar os riscos

Como prever e antecipar os riscos iminentes ao projeto?

Este processo determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. O gerente de projetos acompanhado de membros da equipe, especialistas em riscos, clientes, usuários finais, outros gerentes e partes interessadas devem participar da identificação dos riscos.

A identificação dos riscos não deve ocorrer somente uma vez durante o planejamento, esta identiicação é iterativa e novos riscos podem ser identificados durante o ciclo de vida do projeto.

Dica: Controle os riscos e não seja controlado por eles, a pró-atividade é a postura chave neste processo.

Lembre-se: Todos os riscos identificados deve ter um responsável associado, que acompanhe o risco, tome ações de resposta e comunique a ocorrência do risco ao gerente de projetos.

Entradas

Lembre-se, para controlar os riscos é preciso ter postura pró-ativa diante dos riscos, e o primeiro passo para atingir este controle é analisar os documentos do projeto para buscar e identificar riscos em potencial, para isso utilize no mínimo as seguintes entradas:

  • Plano de gerenciamento dos riscos

Obtido no processo
Planejar o gerenciamento dos riscos.

  • Estimativas de custos das atividades

Obtido no processo Estimar os custos das atividades.

  • Estimativas de duração das atividades

Obtido no processo Estimar as durações das atividades.

  • Linha de base do escopo

Obtido no processo Criar a EAP.

  • Registro das partes interessadas

Obtido no processo Identificar as partes interessadas.

  • Plano de gerenciamento dos custos

Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento dos custos do projeto.

  • Plano de gerenciamento do cronograma

Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento do tempo do projeto.

  • Plano de gerenciamento da qualidade

Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento da qualidade do projeto. Quando este plano for desenvolvido, o gerente de projetos deverá revisitar este processo de riscos para atualização de sua documentação.

  • Documentos do projeto

Diversos documentos do projeto podem ser utilizados para auxiliar na documentação de riscos, tais como Registro de premissas, Relatórios de desempenho, Relatórios de GVA, Diagramas de rede e Linhas de base.

  • Fatores ambientais da empresa

Os fatores que frequentemente influenciam na identiicação dos riscos são as informações publicadas com dados comerciais, estudos acadêmicos, listas de verificação publicadas, benchmarking, estudos do setor e atitudes em relação aos riscos.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos terá materiais suficientes para prever, identificar e documentar os possíveis riscos do projeto. Para auxiliar neste processo as seguintes ferramentas e técnicas são sugeridas:

  • Revisões de documentação

Informações de premissas, arquivos de projetos anteriores, contratos e os outros planos do projeto bem como a consistência entre estes planos podem sinalizar a iminência de riscos.

  • Técnicas de coletas de informações

Algumas técnicas são sugeridas para a identificação de riscos do projeto, tais como Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas e Análise da causa raiz.

  • Análise de listas de verificação

São checklists com base em informações históricas sobre riscos, auxilia e dá rapidez na identificação de riscos, mas pode se tornar um problema caso o gerente de projetos se limite a procurar apenas riscos contidos na lista de verificação.

  • Análise de premissas

Explora a validade das premissas para o projeto, que deve sofrer uma validação periódica, e atenção, pois todas as premissas geram um risco.

  • Técnicas de diagrama

Alguns diagramas podem auxiliar na identificação de riscos, suas causas e seus efeitos. Os principais são:

  1. Diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe.
  2. Diagrama de sistema ou fluxograma.
  3. Diagrama de influência.
  • Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)

Conhecida como Análise SWOT, que significa em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, e alguns utilizadores no Brasil já a chamam de matriz FOFA, fazendo referência também as mesmas palavras que são respctivamente Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

  • Opiniões especializadas

Neste caso os riscos podem ser identificados diretamente por especialistas com experiência relevante em projetos ou áreas de negócio semelhantes. Um detalhe importante destes especialistas é a imparcialidade, que deve ser levada em conta pelo gerente de projetos.

Saídas

Com a identificação dos riscos realizada, o gerente de projetos pode desenvolver o principa documento do grupo de processos de gerenciamento dos riscos, o Registro dos riscos.

Nesta etapa este documento é inicial, ficando disponível para os outros processos de planejamento de riscos, onde será realimentado formando um documento completo e fundamental para o gerenciamento, e monitoramento e controle dos riscos.

Este documento deverá conter neste momento, pelo menos os seguintes componentes:

  1. Lista dos riscos identificados com o maior de detalhes possíveis, tais como causa, impacto e efeito.
  2. Lista de repostas potenciais que já podem ser identificadas neste momento.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.2 Identificar os riscos, contido no capítulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Realizar a análise qualitativa dos riscos

Como priorizar os riscos do projeto?

Este processo tem como objetivo priorizar os riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, priorizando os riscos de acordo com os seus efeitos potenciais nos objetivos do projeto.

A análise qualitativa deve ser realizada primeiro por ser a forma mais rápida e economica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas ao riscos, e também é a base para a análise quantitativa dos riscos, fornecendo dados para que se faça uma avaliação adicional somente nos riscos de alta ou média prioridade, por exemplo.

Este processo deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto, principalmente para analisar se houveram mudanças nas prioridades dos riscos.

Entradas

Para realizar uma análise qualitativa dos riscos o gerente de projetos deve levar em consideração pelo menos as seguintes entradas:

  • Registro dos riscos

Obtido no processo Identificar os riscos.

  • Plano de gerenciamento dos riscos

Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos.

  • Declaração do escopo do projeto:

Obtido no processo de Definir o escopo.

  • Ativos de processos organizacionais

Os ativos mais comuns que podem influenciar na análise qualitativa dos riscos são informações sobre projetos anteriores similares, estudos de projetos semelhantes e banco de dados de riscos.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode realizar a análise qualitativa dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

  • Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos

A análise de probabilidade de riscos investiga a chance de um risco específico ocorrer, e a avaliação de impacto de riscos analisa o efeito da ocorrência do risco nos objetivos do projeto.

Estas análises devem ser realizadas para cada risco identificado individualmente, por exemplo através de entrevistas ou reuniões, e as probabilidades e os impactos devem ser documentados, classificados e priorizados de acordo com as definições do plano de gerenciamento dos riscos realizado.

Dica: Os riscos já classificados neste momento com baixa prioridade podem compor uma lista de observação para monitoramento futuro.

  • Matriz de probabilidade de impacto

A classificação dos riscos realizada no processo anterior, pode servir de base para esta matriz de probabilidade de impacto, que tem como objetivo priorizar os riscos para uma posterior análise quantitativa dos riscos.

Esta análise de importância e consequentemente de priorização normalmente é realizada usando uma matriz conforme pode ser visualizado na figura 4 abaixo.

Figura 4. Matriz de probabilidade e impacto

Esta matriz pode ser montada separadamente para cada objetivo, por exemplo uma para custo, outra para tempo e outra para escopo. Esta classificação dos riscos ajuda a orientar as respostas, por exemplo, os riscos que estão na zona destacada em vermelho na matriz acima podem ser considerados de grande impacto e vão compor a lista de riscos a serem avaliados pela análise quantitativa dos riscos. Por outro lado, os riscos destacados em amerelo claro são considerados de baixo impacto e podem ser simplesmente acompanhados ao longo do projeto.

  • Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos

Esta análise avalia o grau em que o dados sobre os riscos são uteis para o gerenciamento dos riscos, de acordo com a compreensão obtida do risco, os dados disponíveis sobre o risco, a qualidade e a confiabilidade destes dados. Dados de baixa precisão podem ser inuteis para o gerente de projetos, ou gerar a necessidade de uma nova coleta de dados sobre os riscos.

  • Categorização dos riscos

Os riscos podem ser categorizados por fontes de risco, área afetada, fase do projeto ou outras. Este agrupamento pode resultar em respostas mais eficazes aos riscos.

  • Avaliação de urgência dos riscos

Os riscos que necessitam de respostas a curto prazo podem ser considerados riscos mais urgentes.

  • Opinião especializada

A opinião especializada é importante neste processo para auxiliar na identificação da localização do risco na matriz de probabilidade e impacto, avaliando justamente a probabilidade e o impacto de cada um dos riscos identificados.

Saídas

Realizando a análise qualitativa dos riscos, o gerente de projetos obtem maiores detalhes sobre os riscos identificados através dos seguintes documentos de saída:

  • Atualizações do registro de riscos

Este continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e após a análise qualitativa dos riscos este precisa ser atualizado com o Relatório qualitativo dos riscos, contendo:

  1. Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto. Este é o principal objeto para que o gerente saiba quais riscos são de alta relevância, e concentrar a atenção nestes riscos;
  2. Riscos agrupados por categorias, podendo revelar causas-raiz comuns e respostas mais eficazes;
  3. Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem atenção especial;
  4. Lista de riscos que requerem resposta a curto prazo;
  5. Lista de riscos para análise e resposta adiciona, este direciona para a análise quantitativa dos riscos;
  6. Lista de observação de riscos de baixa prioridade;
  7. Tendências nos resultados da análise qualitativa dos riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos, contido no capítulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Realizar a análise quantitativa dos riscos

Como analisar numericamente os efeitos dos riscos identificados?

Este processo tem como objetivo analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto, e normalmente sucede e analisa os riscos priorizados pelo processo de análise qualitativa dos riscos.

Este processo é menos subjetivo que a análise qualitativa e representa maior aproximação quanto a probabilidade e impacto dos riscos.

Dica: Dá mais trabalho ao gerente de projetos, mas é melhor realizá-lo para os riscos de alta prioridade.

Atenção: Em alguns casos, pode não ser necessário realizar a análise quantitativa dos riscos.

Entradas

Além dos documentos produzidos na análise qualitativa dos riscos, o gerente de projetos poderá utilizar as seguintes entradas para auxiliar na análise quantitativa dos riscos:

  • Registro dos riscos

Obtido no processo Identificar os riscos.

  • Plano de gerenciamento dos riscos

Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos.

  • Declaração do escopo do projeto:

Obtido no processo de Definir o escopo.

  • Plano de gerenciamento dos custos

Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento dos custos do projeto.

  • Plano de gerenciamento do cronograma

Obtido ao final da realização dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento do tempo do projeto.

  • Ativos de processos organizacionais

Os ativos mais comuns que podem influenciar na análise qualitativa dos riscos são informações sobre projetos anteriores similares, estudos de projetos semelhantes e banco de dados de riscos.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode realizar a análise quantitativa dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

  • Técnicas de coleta e apresentação de dados

Estas técnicas podem ser Entrevistas e Distribuições de probabilidade, esta última representa a incerteza em valores como duração e custo, e são amplamente utilizadas em modelagem e simulações.

  • Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos

Estas técnicas podem ser realizadas por Análise de sensibilidade, Modelagem e simulação (por exemplo a técnica de Monte Carlo) e Análise do valor monetário esperado (VME), ou na sigla em inglês EMV (Expected Monetary Value). Esta última é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários diferentes que podem ocorrer ou não.

O VME é conhecido por mostrar os valores das oportunidades em positivo e os valores dos riscos em negativo, e o uso mais comum desse tipo de análise é a árvore de decisão.

  • Opinião especializada

Normalmente utilizadas para identificar os impactos potenciais no custo e cronograma do projeto, além de analisar as forças e fraquezas das ferramentas utilizadas, e adequá-las aos recursos e cultura organizacional.

Saídas

Após realizar a análise quantitativa dos riscos, o gerente de projetos obterá as seguintes saídas para compor o seu gerenciamento de riscos:

  • Atualizações do registro de riscos

Este continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e após a análise quantitativa dos riscos este precisa ser atualizado incluindo o Relatório quantitativo dos riscos, contendo:

  1. Análise probabilística do projeto, onde são feitas diversas estimativas dos resultados dos custos e dos cronogramas;
  2. Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo, de acordo com os resultados das estimativas de ocorrências dos riscos;
  3. Lista priorizada de riscos quantificados;
  4. Tendência nos resultados da análise quantitativa dos riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos, contido no capítulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Planejar as respostas aos riscos

Como responder corretamente aos riscos do projeto?

Após identificar os riscos e analisá-los, chegou o momento de planejar as respostas a estes riscos em potencial.
Este processo tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades (riscos com impactos positivos) e reduzir as ameaças (riscos com impactos negativos).

É importar delegar o acompanhamento de cada risco a um responsável, que será conhecido como o dono do risco (Risk Owner), que será também o responsável pela resposta ao risco. Estas respostas devem ser adequadas, eficientes, realistas, acordadas e oportunas.

Entradas

O gerente de projetos poderá utilizar as seguintes entradas para auxiliar no planejamento das respostas aos riscos:

  • Registro dos riscos

Obtido no processo Identificar os riscos.

  • Plano de gerenciamento dos riscos

Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode utilizar várias estratégias para se obter as respostas aos riscos, dentre elas as seguintes:

  • Estratégias para riscos negativos ou ameaças:

Eliminar: Alterar o plano do projeto para eliminar totalmente o risco, protegendo os objetivos do projeto dos impactos deste risco eliminado.

Transferir: Transferir o risco para um terceiro, transferindo os impactos e a responsabilidade. Lembre-se que transferindo o risco este não é eliminado, e quase sempre envolve pagamento de prêmios a parte que esta assumindo os riscos. Exemplo desta estratégia é a contratação de seguro.

Mitigar: Reduzir a probabilidade ou impacto de um risco até um nível aceitável.

  • Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:

Explorar: Desejo de garantir que a oportunidade aconteça e se concretize durante o projeto;

Compartilhar: Unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para capturar a oportunidade em benefício do projeto.

Melhorar: Procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade aconteça.

  • Estratégias para todos os riscos:

Aceitar: Quando não é possível realizar as estratégias acima. No caso das ameaças é utilizada quando a equipe do projeto decidiu correr o risco, e no caso das oportunidades é utilizada quando se deseja mas não se tem o objetivo de aplicar esforços para que oportunidade aconteça.

Saídas

Com as respostas aos riscos determinadas o gerente de projetos poderá realizar a documentação das seguintes saídas:

  • Atualizações dos registros dos riscos

Este continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e após as respostas apropriadas aos riscos serem escolhidas este precisa ser atualizado incluindo um detalhe mais profundo dos riscos com alta e moderada prioridade, e também a inclusão dos seguintes componentes:

  1. Proprietários dos riscos e responsabilidades atribuídas;
  2. Estratégias de respostas acordadas;
  3. Ações específicas para implementar as respostas;
  4. Gatilhos, sintomas ou sinais de alerta da ocorrência dos riscos;
  5. Planos de contigência e gatilhos que os disparem;
  6. Riscos residuais, que podem permanecer mesmo depois de uma resposta implementada;
  7. Riscos secundários, que pode ser gerados após uma resposta implementada;
  8. Reservas para contigência.
  • Decisões contratuais relacionadas a riscos

Contratos que foram gerados devido a transferências ou mitigações de riscos, e também distratos, caso algum contrato seja cancelado ou finalizado como estratégia de resposta a riscos.

  • Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Este processo final de planejamento dos riscos pode gerar várias alterações no plano de gerenciamento do projeto e em seus sub planos, tais como:

  1. Plano de gerenciamento de cronograma;
  2. Plano de gerenciamento dos custos;
  3. Plano de gerenciamento da qualidade;
  4. Plano de gerenciamento das aquisições;
  5. Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
  6. Estrutura analítica do projeto (EAP);
  7. Linha de base do cronograma;
  8. Linha de base do desempenho de custos.
  • Atualizações dos documentos do projeto

Outros documentos do projeto também podem requerer atualizações, tais como o Registro de premissas e documentações técnicas.

Atenção: Ao finalizar os cinco processos de planejamento da área de conhecimento de riscos, o Plano de Gerenciamento dos riscos deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.5 Planejar as respostas aos riscos, contido no capítulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Com os custos e os riscos planejados, o gerente de projetos está próximo de ter um planejamento completo, porém ainda há alguns processos referentes ao planejamento e é preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado é necessário se ter um planejamento completo realizado. Siga agora então para o Passo 4 do nosso planejamento.

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