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Monitorando e controlando, passo 2

Devido a extensão do grupo de processo de monitoramento e controle, os seus processos foram divididos em passos, este é o passo 2. Se você ainda não passou pelo passo 1 faça isso antes de ver este passo, pois a sequência dos processos é muito importante para um entendimento e aplicação dos processos. O passo 2 do monitoramento e controle é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

  1. Monitorar e controlar os riscos
  2. Realizar o controle da qualidade
  3. Verificar o escopo
  4. Administrar as aquisições
  5. Reportar o desempenho

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Monitorar e controlar os riscos

Como responder aos riscos e avaliar a eficiência destas respostas?

Este é o processo de implementação dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante o projeto.

As principais atividades deste processo são para determinar se:

  • As premissas ainda são válidas;
  • Há modificação ou possibilidade de desativação de um risco;
  • As políticas e procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos;
  • As reservas de contigência devem ser modificadas conforme a avaliação atualizada dos riscos.
  • Novos riscos foram identificados;
  • Ocorreram gatilhos (sintomas) de riscos.

Entradas

Para realizar um eficiente monitoramento e controle dos riscos é preciso considerar as seguintes entradas:

  • Registro dos riscos

Obtido no processo de Identificar os riscos.

  • Plano de gerenciamento do projeto

Obtido no processo
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

  • Informações sobre o desempenho do trabalho

As principais informações sobre o desempenho do trabalho que podem ser utilizadas como entrada deste processo são o andamento das entregas, o progresso do cronograma e os custos incorridos.

  • Relatórios de desempenho

Os principais relatórios de desempenho que podem ser utilizados como entreda deste processo são a análise de variação, dados de valor agregado e dados de previsões.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar um bom monitoramento e controle dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

  • Reavaliação de riscos

Revisões dos riscos do projeto devem ser regularmente executadas e também deve ser um item agendado em todas as reuniões do time de projeto.

  • Auditorias de riscos

Auditores do risco devem examinar e documentar a eficácia da resposta aos riscos durante todo o ciclo de controle de riscos do projeto.

  • Análises da variação e tendências

Estas são utilizadas para medir o desempenho do projeto, e os resultados obtidos através de uma análise do valor agregado, por exemplo, podem indicar um desvio potencial de custo para concluir o projeto e os objetivos do cronograma.

  • Medição de desempenho técnico

É utilizada para comparar as realizações técnicas durante a execução do projeto com o cronograma do plano de gerenciamento do projeto de realizações técnicas. O desvio, com apresentação de mais ou menos funcionalidades do que as planejadas em um marco, pode ajudar a prever o grau de sucesso da realização do escopo do projeto.

  • Análise das reservas

É utilizada para comparar a quantidade restante das reservas para contingências com a quantidade restante de risco em qualquer momento do projeto, para determinar se a reserva restante é adequada ou precisa ser ajustada.

  • Reuniões de andamento

O gerenciamento de riscos deve ser um item presente nas pautas de todas as reuniões periódicas de andamento do projeto, sendo que quanto mais o gerenciamento de riscos for praticado, mais fácil ficará. Discussões frequentes sobre riscos facilitam a compreensão sobre estes aspectos e aumentam a exatidão do entendimento dos riscos, em especial das ameaças.

Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas o gerente de projetos terá realizado o monitoramento e o controle dos riscos, obtendo os seguintes resultados como saída deste processo:

  • Atualizações do registro dos riscos

Os resultados das reavaliações de riscos, auditorias e revisões periódicas, juntamente com os resultados reais dos riscos e das respostas ajudam o gerente de projetos a avaliar os riscos da organização e também a gerar estimativas para projetos futuros.

  • Solicitações de mudanças

A implementação de planos de contingência ou de soluções alternativas, também conhecidas como workaround, frequentemente resultam na necessidade de alteração do plano de projeto, e estas mudanças devem ser encaminhadas ao Controle integrado de mudanças e tratadas através de Solicitações de mudanças. Lembrando que estas mudanças tipicamente abrangem ações corretivas e preventivas recomendadas.

  • Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Caso as solicitações de mudanças aprovadas afetem os processos de gerenciamento dos riscos, os documentos dos componentes correspondentes do plano de gerenciamento do projeto devem ser adequadamente revisados para refletir todas as mudanças aprovadas.

  • Atualizações dos documentos do projeto

Os principais documentos que podem ser atualizados a partir deste processo são os registros das premissas do projeto, e a documentação técnica.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.6 Monitorar e controlar os riscos, contido no capítulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Realizar o controle da qualidade

Como verificar se os padrões de qualidade pretendidos estão sendo atendidos?

Este é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

As atividades deste processo usualmente são realizadas por um departamento de controle da qualidade, mas isto não é obrigatório.

Monitorando os resultados específicos do projeto é possível verificar se estes resultados atendem aos padrões de qualidade pretendidos, permitindo assegurar a conformidade com os atributos, características e funcionalidades, além de identificar formas de eliminar as causas dos resultados insatisfatórios.

Lembre-se: Este processo deve ocorrer ao longo de todo o projeto.

É recomendável que a equipe do projeto conheça as diferenças entre os seguintes pares de termos:

  • Prevenção e inspeção;
  • Amostragem de atributos e amostragem de variáveis;
  • Tolerâncias e limites de controle.

Entradas

Para realizar um eficiente controle de qualidade é preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas:

  • Plano de gerenciamento do projeto

Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

  • Métricas da qualidade e Listas de verificação da qualidade

Obtido no processo Planejar a qualidade.

  • Medições de desempenho do trabalho

São usadas para produzir métricas das atividades do projeto para avaliar o progresso real em comparação com o progresso planejado, incluindo:

    • Desempenho técnico planejado versus real;
    • Desempenho dos prazos planejados versus reais e;
    • Desempenho dos custos planejados versus reais.
  • Solicitações de mudança aprovadas

Como parte do processo Realizar o controle integrado de mudanças, uma atualização do andamento do controle de mudanças indica que algumas mudanças foram aprovadas e outras não. As solicitações aprovadas podem incluir modificações como reparos de defeitos, revisão dos métodos de trabalho e revisão do cronograma.

  • Entregas

Obtido no processo Orientar e gerenciar a execução do projeto.

  • Ativos de processos organizacionais

Os ativos que podem influenciar este processo são os Padrões e políticas de qualidade, as Diretrizes padronizadas do trabalho e os Procedimentos relativos a questões, defeitos e políticas de comunicação.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar um eficiente controle de qualidade utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

  • Diagramas de causa e efeito

Estes diagramas também conhecidos como diagramas de Ishikawa ou diagramas de espinha de peixe, ilustram como vários fatores podem estar ligados a problemas ou efeitos potenciais, um exemplo pode ser visualizado na figura 10.

Figura 10 – Exemplo do diagrama de Ishikawa
  • Gráficos de controle

Os gráficos descritos no processo Planejar a qualidade, permitem que aqui os dados sejam coletados e analisados para indicar a qualidade dos processos e produtos do projeto.

  • Fluxogramas

Os fluxogramas descritos no processo Planejar a qualidade, permitem que aqui seja determinada as etapas do processo que não estão em conformidade e identificar oportunidades potencias de melhoria do processo.

  • Histograma

Um histograma é um gráfico de barras verticais que mostra com que frequência ocorreu um determinado estado de uma variável. As colunas representam as características de um problema ou situação, e a altura representa a frequência que a característica ocorre. A principal função do histograma é ilustrar a causa mais comum de problemas em um processo, um exemplo de uso do histograma é para conferir a alocação de recursos em determinados períodos, identificando facilmente uma super alocação.

  • Gráfico de execução

Semelhante a um gráfico de controle sem a exibição dos limites, o gráfico de execução mostra o histórico e o padrão de variação. Este gráfico tem o objetivo de mostrar os pontos de dados plotados na ordem que ocorreram, mostrando as tendências de um processo ao longo do tempo, sua variação, deteriorização ou melhorias também ao longo do tempo.

Com a análise das tendências ao longo do tempo com frequência, através deste gráfico, é usado para monitorar Desempenho técnico (Quantidade de erros ou defeitos identificados e sem correção) e Desempenho de custos e prazos (Quantidade de atividades concluídas com variações dentro de um período).

  • Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão mostra o relacionamento entre duas variáveis, permitindo que a equipe de qualidade estude e identifique o relacionamento possível entre as mudanças observadas em pelo menos duas variáveis.

  • Amostragem estatística

As amostragens descritas no processo Planejar a qualidade, permitem que as amostras sejam selecionadas e testadas conforme definido no plano de qualidade.

  • Inspeção

É uma apreciação de um produto de trabalho para determinar se o mesmo está em conformidade com os padrões previamente estabelecidos, e os resultados podem incluir medições, sendo que estas inspeções podem ser chamadas de revisões, revisões por pares, auditorias ou homologações (walkthroughs).

  • Revisão das solicitações de mudança aprovadas

Todas as solicitações de mudança aprovadas devem ser revisadas para verificar se foram implementadas conforme haviam sido aprovadas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 8.3 Realizar o controle da qualidade, contido no capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Verificar o escopo

Como formalizar a aceitação das entregas concluídas?

Este é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto, incluindo principalmente a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas.

Atenção: A verificação do escopo trata apenas da aceitação das entregas, e é diferente do controle de qualidade que trata do atendimento aos requisitos especificados para a entrega.

Caso o projeto seja abortado, a verificação do escopo deverá determinar e documentar a extensão do término do projeto, ou seja, o que foi realmente concluído e entrega até o momento em que o projeto foi abortado.

Dica: Cuidado com o nome deste processo, lembre-se que o Verificar o escopo é formalizar a aceitação das entregas com o cliente.

Entradas

Para realizar a verificação do escopo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

  • Plano de gerenciamento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial as informações de linha de base do escopo que incluem a declaração do escopo do projeto, a EAP e o Dicionário da EAP.

  • Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos

Obtidos no processo Coletar requisitos.

  • Entregas validadas

Todas as entregas concluídas, verificadas e validadas quanto às suas precisões através do processo Realizar o controle da qualidade.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá verificar o escopo do projeto com eficiência utilizando a seguinte ferramenta e técnica:

  • Inspeção

Inclui atividades tais como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto. Inspeções às vezes são chamadas de revisões, auditorias e ensaios.

Saídas

Com a aplicação da ferramenta e técnica sugerida o gerente de projetos realizará a verificação do escopo, obtendo as seguintes saídas:

  • Entregas aceitas

São ss entregas formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentação formal das entregas aceitas será tratada como entrada no processo de Encerrar o Projeto ou Fase.

  • Solicitações de mudança

As entregas finalizadas e não aceitas são documentadas, incluindo as razões da sua rejeição, e estas podem resultar em solicitações de mudança para o reparo dos defeitos encontrados.

  • Atualizações dos documentos do projeto

Os documentos do projeto mais frequentemente atualizados a partir deste processo são todos os documentos que definam o produto ou relatem o progresso da conclusão do produto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.4 Verificar o escopo, contido no capítulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Administrar as aquisições

Como garantir que o desempenho do fornecedor esteja adequeado ao contrato?

Este é o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário. Tendo como objetivo principal garantir que o desempenho do fornecedor esteja adequeado aos requisitos contratuais.

Atenção: Em projetos com múltiplos fornecedores, o gerenciamento das interfaces entre eles é um aspecto chave para o suscesso do projeto.

A natureza da relação contratual obriga que a equipe do projeto esteja ciente das implicações legais das ações tomadas durante a administração das aquisições.

Dica: A administração das aquisições ocorre através de outros processos do gerenciamento de projetos, tais como:

  • Orientar e gerenciar a execução do projeto;
  • Reportar o desempenho;
  • Realizar o controle da qualidade;
  • Realizar o controle integrado de mudanças;
  • Monitorar e controlar os riscos;

A administração das aquisições também tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor, isto garante o cumprimento das condições de pagamento contidas no contrato, e o vínculo entre a remuneração do projeto com o seu progresso atingido que também deve ser uma cláusula contratual.

Entradas

Para realizar a administração das aquisições de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

  • Documentos de aquisição

Obtidos no processo Planejar as aquisições.

  • Plano de gerenciamento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial ao plano de gerenciamento das aquisições.

  • Contratos

Obtidos no processo Conduzir as aquisições.

  • Relatórios de desempenho

Documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações fornecidas de acordo com os termos do contrato, e os relatórios de desempenho do fornecedor obtidos no processo Reportar o desempenho.

  • Solicitações de mudança aprovadas

Podem envolver mudanças em termos e condições contratuais.

  • Informações sobre o desempenho do trabalho

Obtidos no processo Orientar e gerenciar a execução do projeto.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá administrar as aquisições do projeto com eficiência utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

  • Sistema de controle de mudanças no contrato

Define processos pelos quais o contrato pode ser alterado, envolvendo atividades administrativas, gerenciais, técnicas e operacionais incluindo:

    1. Normas e rotinas de troca de correspondência;
    2. Normas e procedimentos de acompanhamento da mudança;
    3. Procedimentos para resolver disputas;
    4. Níveis necessários para aprovação de mudanças;

Este sistema incorpora o Sistema de Controle Integrado de Mudanças.

  • Análise de desempenho das aquisições

Análise estruturada do progresso do fornecedor em oferecer o escopo do projeto com qualidade, dentro dos custos e no prazo, em comparação com o contrato.

O objetivo é identificar sucessos ou falhas de desempenho, progresso em relação à declaração do trabalho do contrato e não-conformidades do contrato que permitem que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor para realizar o trabalho.

  • Inspeções e auditorias

É possível realizar inspeções e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisição durante a execução do projeto para verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nas entregas do fornecedor. Se for autorizado por contrato, algumas equipes de inspeção e auditoria podem incluir pessoal de aquisições do comprador.

  • Relatórios de desempenho

Os relatórios de desempenho proporcionam à gerência informações sobre a eficácia com que o fornecedor está atingindo os objetivos contratuais. A mesma ferramenta e técnica utilizada no processo Reportar o desempenho.

  • Sistemas de pagamento

Os pagamentos ao fornecedor em geral são processados pelo sistema de contas a pagar do comprador após a certificação de trabalho satisfatório por uma pessoa autorizada da equipe do projeto, sendo que todso os pagamentos devem ser feitos e documentados em total concordância com os termos do contrato.

  • Administração de reivindicações

Quando o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo em relação ao valor de uma mudança, ou se quer conseguem resolver se houve uma mudança ou não, é determinada a situação de mudanças contestadas ou mudanças construtivas, que são chamadas de reivindicações.

Quando a reivindicação gerada não for solucionada pelas partes, são acionados os meios de disputa previsto no contrato.

  • Sistema de gerenciamento de registros

Sistema usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato, tais como correspondências oficiais.

Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas propostas o gerente de projetos realizará a administração das aquisições, obtendo as seguintes saídas:

  • Documentos de aquisição
  • Atualização dos ativos de processos organizacionais
  • Solicitações de mudança
  • Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 12.3 Administrar as aquisições, contido no capítulo 12 Gerenciamento das Aquisições do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Reportar o desempenho

Como coletar e disseminar as informações de desempenho do seu projeto?

Este é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Tendo como foco principal comparar estes dados reais coletados com a linha de base, incluindo o modo como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto.

Estas análises também ajudam a entender o andamento do projeto, e consequentemente prever os resultados futuros. Geralmente estas análises são realizadas a partir de relatórios de desempenho, que podem fornecer informações em níveis diferentes e mais adequedos para cada público envolvido, além de possuir variados formatos com objetivos específicos diferentes.

Os relatórios mais comumente elaborados são:

  • Análise do desempenho anterior;
  • Situação atual dos riscos e questões;
  • Trabalho concluído durante o período;
  • Trabalho a ser concluído no próximo período;
  • Resumo das mudanças aprovadas no período;
  • Outras informações para revisão e análise.

Estes relatórios frequentemente são utilizados com o objetivo de:

  • Determinar as medidas de desempenho, o formato ou nível de detalhe mais apropriado para a apresentação dos resultados;
  • Conduzir as revisões de desempenho;
  • Obter informações de situação atual, progresso e previsões para os interessados;
  • Implementar, quando necessário, solicitações de mudança baseadas nos relatórios de desempenho.

Atenção: Um relatório completo também deve fornecer o término previsto do projeto.

Entradas

Para realizar a coleta e a distribuição de informações de desempenho de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

  • Plano de gerenciamento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial ao plano de gerenciamento das comunicações.

  • Informações sobre o desempenho do trabalho

Com os resultados de desempenho são coletadas as seguintes informações das atividades:

    • Andamento das entregas;
    • Progresso do cronograma;
    • Custos incorridos.
  • Medições de desempenho do trabalho

Estas medições produzem métricas das atividades a fim de avaliar o progresso real em comparação com o progresso planejado, incluindo as seguintes métricas:

    • Desempenho do cronograma planejado em relação ao real;
    • Desempenho dos custos planejados em relação aos reais;
    • Desempenho técnico planejado em relação ao real.
  • Previsões de orçamentos

Durante o processo Controlar os custos são geradas informações sobre os recursos financeiros adicionais que podem ser necessários para o trabalho restante ou para o término total do projeto.

  • Ativos de processos organizacionais

Os ativos que normalmente afetam este processo são:

  1. Modelos de relatórios;
  2. Politicas e procedimentos que definem as medidas e procedimentos a serem usados;
  3. Limites de variação definidos, tais como tolerâncias.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá coletar e disseminar as informações do projeto com eficiência utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

  • Análise de variação

Esta é a uma visão do que causou a diferença entre o desempenho da linha de base e o real, e as etapas mais comuns para realizar a análise de variação são:

    1. Verificar a qualidade das informações coletadas;
    2. Determinar as variações, comparando as informações reais com a linha de base do projeto e registrando todas as diferenças a mais ou a menos para o resultado do projeto, esta técnica é detalhada no gerenciamento do valor agregado, no processo Controlar os custos.
    3. Determinar o impacto das variações nos custos e no cronograma do projeto, como também em outras áreas do projeto.
  • Métodos de previsão

Tem o objetivo de prever o desempenho futuro do projeto, através dos seguintes métodos:

  1. Métodos de séries temporais: usam os dados históricos como base para estimar resultados futuros (GVA);
  2. Métodos causais ou econométricos: usam a premissa de que é possível identificar os fatores subjacentes que podem influenciar a variável que está sendo prevista.
  3. Métodos subjetivos: incorporam intuições, opiniões e estimativas (técnica Delphi).
  • Métodos de comunicação

Obtido no processo Planejar as comunicações.

  • Sistema de distribuição de informações

São ferramentas, ou softwares, que apóiam o gerente de projetos na coleta, armazenamento e distribuição de informações para as partes interessadas. Geralmente as informações disseminadas são sobre custos, cronograma e desempenho.

Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas propostas o gerente de projetos realizará a distribuição das informações, através das seguintes saídas:

  • Relatórios de desempenho

Com o objetivo principal de organizar e sumarizar as informações obtidas apresentando os resultados das análises de várias formas, como relatórios analíticos, tabelas, histogramas, gráficos de linhas ou de barras, curvas S, entre outros.

A análise de variação, a análise de valor agregado e os dados de previsão geralmente são incluídos nos relatórios de desempenho, podendo ter várias formas, sendo que os mais elaborados podem incluir:

  1. Análise do desempenho anterior;
  2. Situação atual dos riscos e questões;
  3. Trabalho concluído durante o período dos relatórios;
  4. Trabalho a ser concluído durante o próximo período de relatórios;
  5. Resumo das mudanças aprovadas no período;
  6. Resultados da análise de variação;
  7. Término previsto do projeto;
  8. Outras informações para revisão e análise.
  • Atualizações em ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem ser atualizados ao final deste processo incluem modelos dos relatórios, documentação das lições aprendidas, causas e questões (issues), motivos de ações corretivas e banco de dados históricos do projeto e da organização executora.

  • Solicitações de mudanças

As análises da performance do projeto frequentemente geram requisições de mudanças para algum aspecto do projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 10.5 Reportar o desempenho, contido no capítulo 10 Gerenciamento das Comunicações do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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